你手里有三四个产品线，每个都想单独打品牌，
结果客户搞不清你们到底是干嘛的，业务员介绍起来也费劲。
更头疼的是，投了那么多钱做推广，好像都在给别的牌子做嫁衣。
这其实就是品牌没搭好骨架。
骨架对了，每块肉（产品）长在哪里清清楚楚，力气往一处使。
骨架散了，再好的产品也是一盘散沙，客户记不住，信任感也建立不起来。
别急着想怎么做，先判断你属于哪种情况。
你的品牌现在是一棵大树，还是一堆灌木丛？
先看两个极端，你离哪个更近。
第一种：一棵大树，枝干都叫一个名
你公司有一个主品牌，所有产品都挂在这个名字下面。
比如你做餐饮，主品牌叫“老李美食”，下面有“老李火锅”、“老李小面”、“老李烧烤”。
客户只要认可“老李”，就愿意尝试你任何新品。
推广一个，带动一片。
这种做法的好处是省力，一个品牌打响了，全家跟着吃肉。
但风险也大：一个产品出事，全盘遭殃。
适合产品线之间关联度高、客户群体差不多的生意。
比如你做母婴用品，所有东西都叫“小豆苗”系列，客户认知成本很低。
第二种：一堆灌木丛，互相不认识
你公司是幕后老板，但每个产品都有自己的名字，甚至客户根本不知道它们是一家。
比如你同时做高端白酒、平价饮料和进口零食，每个牌子独立运营，
有自己的包装、自己的渠道、自己的广告语。
好处是风险隔离。
一个牌子口碑崩了，不影响你其他牌子赚钱。
而且每个牌子可以精准打击不同的人群，高端的不掉价，低端的不别扭。
坏处是烧钱。
每个牌子都得从零开始打知名度，营销成本翻好几倍。
适合资金雄厚、产品跨度极大的公司，比如同时做化肥和面膜，硬扯在一起反而奇怪。
怕就怕在中间，两头不靠
大多数老板卡在中间：又想借主品牌的光，又想让子品牌有自己的个性。
这时候有两个折中方案。
方案一：主品牌站台，子品牌独立亮相
你主品牌的名气放在那里，子品牌可以有自己的名字和风格，
但在包装、广告、门店里，都会带上主品牌的标识。
比如你做家电，主品牌叫“万家”，高端系列叫“天境”，
但“天境”的广告右下角永远有“万家旗下”几个字。
这么做，子品牌能借主品牌的信任背书，又保留了独立发展的空间。
主品牌也能通过子品牌拓宽新市场，不显得老土。
适合你想推一个新品类，但客户对你老品牌的固有印象太强，需要新面孔去破局。
方案二：混着来，看菜下饭
有些公司越做越大，收购了一堆品牌，不可能全改成一个名字。
这时候就采用混合模式。
核心业务用主品牌统一，边缘业务或收购来的品牌保持独立。
比如你做食品，自己创立的“鲜味”系列统一管理，但收购的一个老字号酱料厂，就让它保留原名运营。
这种模式最灵活，但对管理能力要求最高。
你得清楚哪些品牌需要主品牌输血，哪些可以自己造血。
否则很容易变成上面说的“灌木丛”，各自为战，资源浪费。
怎么选？三步走，别拍脑袋
第一步，先把你所有产品线和品牌列出来。
然后问自己三个问题：
- 这些产品的客户是同一拨人吗？
- 客户买A产品时，会因为信任B品牌而更容易下单吗？
- 一个产品出问题，会不会影响其他产品的口碑？
如果三个答案都是“是”，你就该往“一棵大树”的方向走。
如果都是“否”，那就老老实实做“灌木丛”，别硬凑。
如果答案有“是”有“否”，那就考虑折中方案。
第二步，看你的钱包和团队。
统一品牌省钱省力，但万一出事损失大。
多品牌安全但费钱，每个牌子都得养一个团队。
你现在的现金流和人手，撑得住哪种玩法？
别为了所谓的“品牌矩阵”把自己拖死。
第三步，画一张关系图。
把主品牌、子品牌、产品线之间的连线画清楚。
谁给谁引流？谁是谁的升级版？谁负责走量，谁负责赚利润？
这张图就是你的品牌架构。
拿去给你的核心团队看，如果大家一眼就看懂了，那就是对的。
如果看完更糊涂了，趁早重来。
最后说句实在的
品牌架构不是什么高深理论，就是把你家生意理清楚。
别让客户猜你是干嘛的，也别让业务员每次都得解释半天。
产品可以多，但关系要简单。
你花一个下午把这事想明白，
以后每一分营销费都不会白花。
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