你花了几万块做推广，客户问了一圈，最后丢下一句“我们再看看”就没影了。这种单子丢得多了，你心里肯定犯嘀咕：到底是我产品不行，还是没找对人？
别急着改产品，先想想你真正了解你的客户吗？我说的不是知道他公司叫什么、老板姓什么，而是他们内部怎么拍板、谁说了算、卡在哪个环节。
大部分中小企业老板做B2B生意，都习惯凭经验、靠关系。这招以前管用，但现在不行了。客户那边的采购流程越来越复杂，一个人说了不算，动不动就拉个七八个人的群来评审。你不搞清楚这里面的门道，砸再多钱也是打水漂。
你的客户到底是谁？先搞清这三点
你卖的是设备、服务还是原材料？不管卖什么，你的直接客户是一家公司。但公司不会思考，公司里的人才会有想法、有顾虑。
做B2B市场调研，说白了就是搞清楚三件事：
- 你目标客户所在的行业，现在是什么行情？他们日子好过还是难熬？
- 这家公司里，真正需要你产品的人是谁？拍板的又是谁？他们各自想要什么？
- 他们现在处于采购的哪个阶段？是刚有想法，还是已经比了三家价，就差临门一脚？
别指望一次调研就能拿到全部答案。但如果你连这三件事的模糊轮廓都摸不着，那你的销售就是在瞎撞。
B2B客户跟普通人买东西，完全是两码事
你去超市买瓶酱油，从看到货架到扔进购物车，也就十几秒的事。但你的客户采购一套设备或者签一个年度服务合同，流程完全不一样。
决策的人多，周期长。
你卖给一个人，搞定他就够了。但你要卖给一家公司，得面对一个采购委员会。里面可能有技术部的、生产部的、财务部的，甚至还有老板的小舅子。每个人关心的点都不一样。技术部看性能，财务部看预算，老板看投资回报率。你光跟一个人聊得热火朝天没用，其他人随便哪个投个反对票，你这单就黄了。
一个典型的B2B采购周期，短则几个星期，长的话拖上一年半载都很正常。你不可能像做零售那样，搞个限时秒杀就让人家掏钱。
靠理性，也靠信任。
B2B的决策看着很理性，要算ROI、要比参数、要看售后。但最后拍板的时候，感情因素一点都不少。客户愿意把几百万的单子交给你，前提是他信你这个人，信你的公司能兜底。这种信任不是发几张产品手册就能建立的，需要你花时间去养。
别用搞零售的方法来做B2B调研
很多老板做调研，就喜欢搞个问卷群发，指望收回几百份，然后拿数据说话。这一套在B2C（面向个人消费者）那边管用，但在B2B这边行不通。
B2B的客户群体本来就小，你一个细分行业里，潜在客户可能就几十家、上百家。你发问卷，人家未必理你。就算理你，人家也不一定跟你说实话，毕竟涉及公司内部信息，谁都不想往外漏。
所以，做B2B调研，别追求数量，要追求深度。
- 少发问卷，多约人聊。 拿出你谈客户的本事，约目标公司的关键人物吃个饭、喝个茶。别一上来就推销，就聊他们现在有什么头疼的事，为了解决这事愿意花多少钱，以前用过什么方案，为什么不满意。这种面对面的深度访谈，拿到的信息比一百份无效问卷都值钱。
- 给不同的人说的话，分开听。 公司老板的痛点和采购经理的痛点完全不一样。老板关心的是降本增效、提升竞争力。采购经理关心的是别买贵了担责任、别出故障被骂。你把这两个人的话混在一起分析，得出的结论一定是错的。正确的做法是，给每个人的回答按影响力加权。老板的一句话，可能顶得上底下人说的十句。
- 盯紧竞争对手的公开信息。 别觉得调研就是去问客户。你竞争对手的官网、公众号、行业展会上的宣传册，都是公开的情报。看看他们在推什么新产品、打什么价格、强调什么卖点。你心里就有数了，自己该往哪个方向使劲。比如，你发现同行都在宣传“速度快”，那你可以试试打“稳定、不出错”，差异化就出来了。
拿到信息后，怎么用？给你四个判断标准
调研不是做完了就完事，得用起来。你花时间精力搞来的信息，至少要帮你解决下面四个问题之一：
- 能不能帮你找到新市场？ 调研发现，你的设备在A行业卖得一般，但在B行业有个小圈子特别认你的牌子。那你就该把精力往B行业倾斜一下，试试能不能撕开一个口子。
- 能不能让你的销售更精准？ 以前销售拿着名单挨个打电话，成功率低。调研后你知道了，真正有决策权的是技术总监，而不是采购经理。那你的销售话术、拜访对象就得改，直接去攻技术总监，效率能翻倍。
- 能不能让你的品牌更有吸引力？ 客户觉得你公司形象老土、不专业，这会直接影响他们合作的意愿。调研发现了这个问题，你就得在品牌包装、官网、宣传物料上花点心思，把形象立起来。
- 能不能让内部流程更顺？ 客户投诉最多的就是售后响应慢、流程繁琐。调研把这个痛点挖出来了，你就该去优化内部流程，哪怕只是把审批节点从三个减到一个，客户体验都会好一大截。
四步走，把调研落地
别把事情想得太复杂，按这四步来，你也能做出有用的调研。
第一步：明确你到底想解决什么问题
别定“我要了解市场”这种空目标。你得说清楚：我是想搞清楚客户为什么嫌我贵？还是想知道他们对我哪个功能最不满？目标越具体，后续的动作就越不会跑偏。
第二步：圈定你要聊的人
别只盯着老板。把目标公司的决策链画出来：谁用你的产品（使用者）、谁评估你的产品（技术把关）、谁出钱（预算决策者）、谁最终签字（拍板人）。每个角色都找一两个人聊聊。
第三步：多种方式下手，别只用一种
- 做深度访谈：这是核心，前面说过了。一次聊一个小时，准备10个核心问题，但允许对方跑题，往往跑题的时候能挖出真东西。
- 做小范围调研：如果你的客户群有上百家，可以针对其中一类角色（比如全部是技术经理）发一个结构化的问卷，收集一些可对比的数据。
- 搞个试用项目：如果你的新产品心里没底，找两三个关系好的老客户，免费给他们用一段时间，换他们的真实反馈和使用报告。这比你自己在办公室里猜一百遍都强。
第四步：把信息变成行动
聊完、收完数据，别让它躺在文件夹里吃灰。拉上你的销售主管、产品负责人，一起过一遍。问三个问题：
- 我们之前以为的，跟客户说的，有哪些是错的？
- 客户最在意的那个点，我们现在能做到吗？
- 为了满足客户，我们接下来一个星期，第一件该做的事是什么？
记住，调研不是为了证明你有多正确，而是为了发现你哪里错了。敢认错，才能改对。
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